Στρατιωτικός: αυτός ο καριερίστας

Περιοδικό ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, Απρίλιος 2008

«Η επιδίωξη της καριέρας καταστρέφει την ηγεσία»

Οι ελληνικές ένοπλες δυνάμεις είναι μια μεγάλη δημόσια γραφειοκρατική υπηρεσία η οποία όπως είναι φυσικό περιέχει στους κόλπους της ατομα με διαφορετικές ιδιοσυγκρασίες, δυνατότητες και επιδιώξεις. Μια από αυτές τις κατηγορίες είναι και οι αποκαλούμενοι από τους συναδέλφους τους ως «καριερίστες», χαρακτηρισμός που αποδίδεται με αρνητική χροιά. Το φαινόμενο της υπαρξης τέτοιων ατόμων δεν αποτελεί ελληνικό φαινόμενο, αλλά παρατηρείται σε όλους τους μεγάλους οργανισμούς, στρατιωτικούς και πολιτικούς, παγκοσμίως. Η ύπαρξη τέτοιας κατηγορίας ατομων, επηρεαζει αρνητικα το στρατιωτικό κυριως προσωπικό και την αποδοση των επιμερους υπηρεσιων. Θα πρέπει επομένως να κατανοηθεί το φαινόμενο και στη συνέχεια να αντιμετωπιστεί ,όσο είναι δυνατον, με πολιτικές που θα στρέφονται όχι ενατιον των ατομων, αλλα εναντιον των διαδικασιών και πρακτικών που δημιουργούν, σηντηρούν και πολλές φορές επιβραβεύουν τέτοιες συμπεριφορές.

Ποιος είναι καριερίστας

Στη διεθνή βιβλιογραφία υπάρχουν πολλοί ορισμοί για να περιγράψουν την  καριερίστικη συμπεριφορά. Ένας από αυτούς αναφέρει ότι είναι «..η διάθεση του να είσαι , αντί η διάθεση να κάνεις. Είναι η διάθεση του να κατέχεις ένα αξίωμα, αντί να το χρησιμοποιείς. Είναι η επιδίωξη της προαγωγής, χωρίς να υπάρχει ξεκάθαρος στόχος πως θα τη χρησιμοποιήσεις όταν την πετύχεις»[1]. Ένας άλλος λέει : «είναι η συστηματική επιδίωξη της ατομικής προώθησης και η χρήση της νέας κατάστασης σαν εφαλτήριο για την επόμενη, αντί σαν ευκαιρία για δημιουργία ή αμοιβή»[2]. Ένας τρίτος αναφέρει: «Το χτίσιμο σταδιοδρομίας γίνεται αποκλειστικός σκοπός όπως και η εντατική ενασχόληση με την δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών για προαγωγή και  αποφυγή συνθηκών που πιθανόν να επηρεάσουν αρνητικά, παραμελώντας τα βασικά καθήκοντα που απορρέουν από τη θέση και το βαθμό»[3].

Μία άλλη άποψη, ισως όχι τόσο επιστημονική αλλά εξίσου σημαντική, αναφέρεται σε μια ιστοσελίδα[4] με θέμα τις σχέσεις αστυνομικών και πολιτών και περιγράφει πως αντιλαμβάνονται τον καριερίστα οι συνάδελφοί του:

«… Ο καριερίστας δεν μπορεί να ανταπεξέλθει στο δύσκολο έργο. Ενδιαφέρεται για τη καρέκλα και τα σιρίτια και κάνει ότι μπορεί για να τα αυξήσει, αγνοώντας βασικούς κανόνες δεοντολογίας και συναδελφικότητας. Ο καριερίστας θα σε πουλήσει για να βγει «καθαρός» και θα σου φορτώσει τις ευθύνες που του ανήκουν. Ο καριερίστας δε θα κοιτάξει πίσω του… χαμηλά…. Ο καριερίστας θα υποχωρήσει σε πολιτικές παρεμβάσεις και θα εξαρτάται η πρόοδος του, από αυτές τις περίεργες… σχέσεις αγάπης! Ο καριερίστας δεν είναι συνάδερφος, είναι από άλλη υπηρεσία.»

Από όλους αυτούς τους ορισμούς καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι καριερίστας θεωρείται αυτός ο οποίος  ακολουθεί μία πρακτική τοποθέτησης των ατομικών συμφερόντων του υπεράνω των συμφερόντων της υπηρεσίας, αποφεύγοντας συστηματικά ενέργειες οι οποίες δεν τον ωφελούν προσωπικά, με τελικό σκοπό την επιτάχυνση της προσωπικής ανέλιξης στην ιεραρχική κλίμακα.

Έχοντας αυτά υπόψη καθώς και μετα από πολύχρονη εμπειρία σε παρόμοιο περιβάλλον, καταλήγουμε σε κάποια συμπεράσματα. Το πρώτο είναι ότι ο καριερίστας είναι το αντίθετο του επαγγελματία, καθώς ο τελευταίος επιδιώκει την υποταγή των προσωπικών συμφερόντων σε αυτά του οργανισμού.[5] Το δεύτερο είναι ότι ο καριερίστας έχει ισχυρά κίνητρα, παρακινείται από το δέλεαρ της προσωπικής ανέλιξης και βάζει τα δικά του συμφέροντα υπεράνω των συμφερόντων της υπηρεσίας του. Το τρίτο είναι η ύπαρξη ατόμων που συμπεριφέρνονται σαν επαγγελματίες και καριερίστες ταυτόχρονα. Τα άτομα αυτά, όταν πρόκειται για τα συμφέροντα των υφισταμένων τους φέρονται σαν επαγγελματίες (προστατεύοντας υποτίθεται τα συμφέροντα του κράτους και της υπηρεσίας, τα οποία είναι, κατά τη γνώμη τους σε αντίθεση με τα συμφέροντα των εργαζομένων) ενώ όταν πρόκειται για τα δικά τους, τα προωθούν, ταυτίζοντας τα με τα συμφέροντα του οργανισμού που εργάζονται. Τα άτομα αυτά συνήθως δεν αναλαμβάνουν καμία ενέργεια η οποία δεν είναι αντιληπτή από τα υψηλότερα ιεραρχικά κλιμάκια, δεν είναι δηλαδή “high visibility” ή μπορεί να τον «εκθέσει» και να διακόψει την πορεία του προς αυτό που ο ίδιος θεωρεί κορυφή.

Πως καλλιεργείται η καριερίστικη συμπεριφορά

Η καριερίστικη συμπεριφορά δεν γεννιέται ξαφνικά και δεν αποτελεί κάποιο διανοητικό ή ψυχολογικό μειονέκτημα κάποιων λίγων ατόμων. Όσο και αν φαίνεται περίεργο, διδάσκεται τόσο από το στρατιωτικό εκπαιδευτικό σύστημα όσο και από πρακτικές και συμπεριφορές στο χώρο εργασίας.

Το στρατιωτικό εκπαιδευτικό σύστημα ευθύνεται εν πολλοίς για τη δημιουργία και τη διαιώνιση αυτής της νοοτροπίας. Η ανώτερη και ανώτατη στρατιωτική ηγεσία επιλέγεται από  στελέχη τα οποία έχουν παρακολουθήσει τις θεωρούμενες ανώτατες στρατιωτικές σχολές (ΣΣΕ,ΣΝΔ,ΣΙ,ΣΣΑΣ,ΑΔΙΣΠΟ,ΣΕΘΑ) και τα βασικά στρατιωτικά σχολεία εφαρμογής. Οι σχολές αυτές είναι λιγότερο εκπαιδευτικά ιδρύματα ανώτερης μόρφωσης και περισσότερο σχολές μαθητείας, οι οποίες  μετρούν την επιτυχία των μαθητών τους με την ομοιομορφία της σκέψης και της συμπεριφοράς που αυτοί επιδεικνύουν. Η εκπαιδευτική διαδικασία που ακολουθείται σε αυτά, δίνει το έναυσμα της καριερίστικής συμπεριφοράς, ενσταλάζοντας στα νεαρά στελέχη την άποψη ότι η επιτυχία τους εξαρτάται από την εξομοίωση της σκέψης τους με αυτή του προϊσταμένου και όχι από την ατομική προσπάθεια και προσωπική ανάπτυξη.

Στη συνέχεια, το στρατιωτικό σύστημα, συνεχίζει την «εκπαίδευση» στη καριερίστικη συμπεριφορά, στέλνοντας στο στρατιωτικό προσωπικό αντικρουόμενα σήματα και κάνοντας δυσκολότερη την αντιμετώπιση του προβλήματος.

Για παράδειγμα, ενώ από τη μία πλευρά διατυπώνει την άποψη ότι κάθε υφιστάμενος πρέπει και μπορει να έχει το θάρρος της γνώμης του, η καθημερινη πρακτικη εχει αποδείξει ότι η διατύπωση διαφορετικής γνώμης σε μια σχεδιαζόμενη ενέργεια ή πολιτική, ανεξάρτητα του πόσο αποδοτική ή αποτελεσματική είναι, αυξάνει την πιθανότητα να θεωρηθεί κάποιος «άπιστος» και εχθρικός προς το σύστημα. Αυτό έχει σαν συνεπακόλουθο την αρνητικη αξιολογηση του, ανακόπτοντας την πορεία προς την κορυφή της ιεραρχίας και άρα την διακοπή διαφόρων άλλων απολαβών. Είναι γνωστές σε όλο σχεδον το στρατιωτικό προσωπικο περιπτώσεις όπου ενώ έχει ληφθεί μια απόφαση (π.χ στο Ανώτατο Στρατιωτικό/Ναυτικό/Αεροπορικό Συμβούλιο) με ομοφωνία, μόλις αλλάξει η ηγεσία να επιδιώκεται η αναίρεσή της από τα ίδια τα άτομα τα οποία πρωτύτερα είχαν συμφωνήσει και δεν είχαν αντιτάξει διαφορετικές απόψεις, στην επιλογή της . Όπως κάθε άλλο γραφειοκρατικό σύστημα, ο στρατός ενθαρρύνει έμμεσα τα στελέχη του να αξιολογούν προτάσεις και πολιτικές με γνώμονα του πως αυτές κάνουν τον οργανισμό να φαίνεται, αντί του εάν είναι σωστές ή αληθινές.

Πολλά μέτρα ή πολιτικές οι οποίες προβάλλονται σαν εκσυγχρονιστικές και ανθρωποκεντρικές, συνεισφέρουν στη δημιουργία καριεριστικής συμπεριφοράς.

Ετσι, η αύξηση των οικονομικών και άλλων απολαβών, στους ανώτατους βαθμούς (π.χ με την επιδιωκόμενη αύξηση του συντελεστη του βασικού μισθου του ναυάρχου και των αντιστοίχων από 2,3 σε 3) αν και εκ πρώτης όψεως φαίνεται λογική, εντούτοις εντείνει το φαινόμενο της καριερίστικής συμπεριφοράς, καθώς ενσταλάζει στους μικρότερους αξιωματικούς την άποψη της υποταγής των πάντων στην επιδίωξη της ανέλιξης τους στους ανώτατους βαθμούς χωρίς να πρέπει να κάνουν οτιδήποτε πέρα από τα όσα ρητώς τους έχουν ζητηθεί, ώστε να μην δημιουργηθούν συνθήκες που θα τους αποστρατεύσουν πρόωρα και χάσουν τα πλεονεκτήματα που θα έχουν από την αναρρίχηση στους υψηλότερους βαθμούς. Εάν όντως οι κάθε είδους απολαβές (οικονομικές, οικογενειακές, ηθικές κλπ) είναι μικρότερες από τις επιθυμητές και τις ισχύουσες στην υπόλοιπη κοινωνία, αυτό δεν επιλύεται με την κατακόρυφη αύξηση τους στους καταληκτικούς βαθμούς αγνοώντας τα μικρότερα στελέχη και φροντίζοντας μόνο τους ανώτατους.

Ένα άλλο παράδειγμα είναι το σύστημα αξιολογήσεων-προαγωγών και μεταθέσεων (κυρίως στο εξωτερικό).  Το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης συμβάλει στη δημιουργία αυτής της συμπεριφοράς. Η αξιολόγηση από ένα άτομο (τον προϊστάμενο) και η γνωμάτευση από ένα άλλο άτομο (τον προϊστάμενο του προϊσταμένου) το οποίο πιθανόν να μην έχει έρθει ποτέ σε επαφή με τον αξιολογούμενο, υποδαυλίζει την καριερίστικη συμπεριφορά,  ενώ δεν βοηθά στην ανάπτυξη και βελτίωση του αξιολογούμενου, καθώς δεν συνδέεται με κάποιο πρόγραμμα συμβουλευτικής και εκπαίδευσης. Δηλαδη δεν επιδιωκεται η βελτιωση του ατομου, αλλα απλώς καταγράφονται διαχρονικά οι οποίες αδυναμίες έχει, χωρίς να του δίνεται η δυνατότητα και η απαραίτητη βοήθεια για να βελτιωθεί. Χρησιμοποιείται δε σαν πέλεκυς. Ενώ καταγράφεί για χρόνια τα όποια μειονεκτήματα, χωρις να λαμβάνεται καποια μεριμνα για την αρση τους, κάποια στιγμή διαπιστώνεται ότι μια κακή κρίση πριν από 25-30 χρονιά και η οποία μέχρι τότε δεν το είχε  εμποδίσει να προαχθεί αρκετές φορές, είναι τόσο σοβαρή που δεν επιτρέπει την προαγωγή στον επόμενο βαθμό.

Ένα κριτήριο που λαμβάνεται αρνητικά υπόψη κατά τις κρίσεις-προαγωγές και τις μεταθέσεις στο εξωτερικό(ενώ δεν αποτελεί εμπόδιο για κάλυψη θέσεων στο εσωτερικό), είναι η ύπαρξη ποινών κατά το παρελθόν. Ετσι, αυτός που πίπτει σε κάποιο παράπτωμα, δεν τιμωρείται μία φορά, αλλά πολλές, κατά παράβαση βασικών αρχών των σύγχρονων νομικών συστημάτων που αναφέρουν ότι η ίδια κολάσιμη πράξη θα πρέπει να τιμωρείται μια και όχι πολλές φορές. Το χειρότερο όμως  είναι ότι δημιουργεί και ενισχύει στο στρατιωτικό προσωπικό τη νοοτροπία της απραξίας, καθώς ισχύει το φαινόμενο: Όποιος είναι δραστήριος και ενεργεί , πιθανόν να κάνει λάθη, για τα οποία πιθανόν να τιμωρηθεί και άρα να μην προαχθεί ή να μην τοποθετηθεί σε θέση του εξωτερικού (εάν το επιθυμεί). Αντίθετα, αυτός που δεν κάνει τίποτα, δεν κάνει λάθη, άρα δεν τιμωρείται και επομένως μπορεί να προαχθεί ή να μεταβει στο εξωτερικό εάν το επιθυμεί.

Η ελλιπής και απαρχαιωμένη περιγραφή θέσεων εργασίας και απαιτήσεων υποβοήθά στην καριερίστική συμπεριφορά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα ,χωρίς να είναι το μόνο, είναι η φοίτηση στη Σχολή Πολέμου και στη Σχολή Εθνικής Άμυνας. Η φοίτηση στη σχολή πολέμου έχει καθιερωθεί σαν μοναδικό προσόν για κάλυψη οποιασδήποτε θέσης σε επιτελείο του εξωτερικού (αν και οι περισσότερες περιγραφές θέσεων αναφέρουν σαν απαιτούμενο προσόν «Πανεπιστημιακό τίτλο ή Εθνική Σχολή Πολέμου»), ενώ για τα επιτελεία του εσωτερικού, που θα έπρεπε να μας ενδιαφέρουν περισσότερο, τις περισσότερες φορές παραβλέπεται αυτή η απαίτηση. Στη Σχολή Εθνικής Άμυνας, μπορεί να φοιτήσει οποιοσδήποτε δημόσιος υπάλληλος πανεπιστημιακής εκπαίδευσης, ενώ οι αξιωματικοί πρέπει να έχουν τελειώσει τη Σχολή Πολέμου, αποδεικνύοντας έτσι στην πράξη ότι τα πτυχία ΑΣΕΙ δεν είναι ισότιμα των πτυχίων ΑΕΙ, αφού η αποφοίτηση από αυτά δεν δίνει το δικαίωμα φοίτησης στη ΣΕΘΑ, όπως κάθε άλλο ΑΕΙ στους αποφοίτους του.

Επίσης, το υπάρχον σύστημα προαγωγών είναι βαθειά εμποτισμένο με μια πεπαλαιωμένη λογική, της αρχαιότητας. Αν και θεωρητικά, εδώ και πολλά χρόνια, δίνεται η δυνατότητα στα υπηρεσιακά συμβούλια προαγωγών, της προαγωγής «κατ’εκλογήν» ,αυτή η δυνατότητα ελάχιστα χρησιμοποιείται. Αυτό οφείλεται κυρίως στην γενική αντίληψη περί νεποτισμού (κοινώς «μέσου») και στην ανυπαρξία ενός σύγχρονου συστήματος επαγγελματικής αξιολόγησης, αφήνοντας αχρησιμοποίητες γνώσεις που διδάσκονται χρόνια σε επιστημονικούς κλάδους (π.χ Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού) και εμπειρίες από σύγχρονες ένοπλες δυνάμεις. Έτσι, με το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης και προαγωγών, επιλέγονται για προαγωγή άτομα τα οποία τελείωσαν με καλύτερη σειρά τη στρατιωτική σχολή (20 και 30 χρόνια πριν), τα οποία ενδεχομένως έχουν αλλάξει υπηρεσιακή κατάσταση (π.χ για λόγους υγείας έχουν βγει ελαφράς υπηρεσίας ή υπηρεσίας γραφείου), ενώ παραλείπονται άλλοι, οι οποίοι στο ενδιάμεσο αυτό διάστημα, έχουν καταβάλει πολλαπλάσιες προσπάθειες για προσωπική ανάπτυξη, χωρίς να παραμελούν τη στρατιωτική επαγγελματική τους υπόσταση. Βασιζόμενοι σε καθαρά συντεχνιακές αντιλήψεις και επιχειρήματα, καθυστερεί η προαγωγή στελεχών που ενώ πληρούν όλα τα τυπικά προσόντα, τυγχάνει να ανήκουν στα Σώματα και όχι στα Όπλα του στρατού ξηράς (μηχανικοί-μάχιμοι στο ΠΝ, ιπτάμενοι-μηχανικοί στη ΠΑ). Αυτοί πρέπει  να περιμένουν την προαγωγή του  τελευταίου στη σειρά των Όπλων-Μαχίμων-Ιπταμένων προκειμένου να προαχθούν οι ίδιοι, άσχετα εάν υπάρχουν κενές οργανικές θέσεις στην ειδικότητα τους, εάν είναι καλοί στο αντικείμενο τους και εάν έχουν προσπαθήσει πολύ περισσότερο για την ατομική τους πρόοδο και ανάπτυξη από κάποιους άλλους στο διάστημα που στο μεταξύ έχει διαρρεύσει από την αποφοίτηση από τη στρατιωτική σχολή.

Από τα παραπάνω προκύπτει ότι τόσο η προαγωγή ή  όσο και η μετάθεση (κυρίως σε θέση του εξωτερικού), αντιμετωπίζεται όχι σαν επιβράβευση της ατομικής προσπάθειας μέσω μιας διαδικασίας επιλογής του καταλληλότερου για μια διοικητική θέση και η οποία θα προάγει την υπηρεσία και θα εξυπηρετεί τα εθνικά συμφέροντα, αλλά σαν ανταμοιβή για κάποιες, ενδεχομένως, δύσκολες συνθήκες εργασίας.

Το χειρότερο όμως που συμβαίνει με αυτές τις πρακτικές, είναι ότι με την αναρρίχηση κάποιων, με αυτούς τους τρόπους σε υψηλές θέσεις, «διδάσκονται» και οι υπόλοιποι να συμπεριφέρονται με παρόμοιο τρόπο.

Εντοπισμός της καριερίστικης συμπεριφοράς

Ο εντοπισμός της καριερίστικής συμπεριφοράς δεν είναι εύκολος. Υπάρχουν όμως κάποια στοιχεία που βοηθούν στον εντοπισμό της.

Δύο χαρακτηριστικά που όλοι τα συνδέουν με την καριερίστικη συμπεριφορά είναι η  ανταγωνιστικότητα και η φιλοδοξία. Τα χαρακτηριστικά αυτά όμως, είναι και βασικά στοιχειά της ηγετικής συμπεριφοράς η οποία είναι απαραίτητη στο στρατό και ιδιαιτέρα στη μάχη. Ο στρατός χρειάζεται ανταγωνιστικά άτομα, με μεγάλο βαθμό υπερηφάνειας και τα οποία επιδιώκουν να την ικανοποιούν, πετυχαίνοντας παραγωγικούς στόχους[6].

Η ανταγωνιστικότητα και η φιλοδοξία είναι ιδιαίτερα χρήσιμα χαρακτηριστικά όταν  υποτάσσονται στο σωστό σκοπό ή διαλυτικά εάν υπηρετούν  μόνο την  προσωπική επιθυμία για ιεραρχική ανέλιξη. Ο ανταγωνισμός είναι καταστροφικός όταν δεν συνοδεύεται από ομαδικό πνεύμα. Η υπέρμετρη φιλοδοξία επίσης, καθώς οδηγεί το άτομο να επιδιώκει την προσωπική προβολή σε βάρος της αποτελεσματικότητας της αποστολής και της καλής διαβίωσης της μονάδας.  Δηλαδή, η χρησιμοποίηση αυτών  λανθασμένα και χωρίς ηθικούς φραγμούς είναι αυτό που τοποθετεί κάποιους στην κατηγορία του καριερίστα.

Η διάκριση μεταξύ του καριερίστα και αυτού που επιδιώκει την αυτοβελτίωση του είναι επίσης δύσκολη και καταλήγει συνήθως να είναι θέμα προσωπικής εκτίμησης. Είναι πολύ εύκολο η επιθυμία για προσωπική βελτίωση και υπεροχή (δεξιοτεχνία), που αποτελεί βασικό και απαραίτητο χαρακτηριστικό κάθε πολεμιστή, να θεωρηθεί σαν καριεριστικη συμπεριφορά. Σε αυτό συμβάλει και η αίσθηση που αποπνέει το άτομο και η εκτίμηση που δημιουργεί στον περίγυρό του ότι η συμπεριφορά του, προκαλείται από επιθυμία για ωφέλεια του συνόλου ή της υπηρεσίας ή για μια καλή έκθεση ικανότητας από τον προϊστάμενο[7]. Η δημιουργία της εικόνας αυτής στους υφισταμένους και συνεργάτες, οδηγεί σε κλίμα υποψίας και δυσπιστίας και στη διάβρωση του πνεύματος συνοχής της μονάδος, όπως έχει αποδειχτεί από έρευνες που έχουν διεξαχθεί τα τελευταία χρόνια στις ΕΔ (από το 1999 και μετέπειτα) και μερικά στοιχεία τους είδαν σχετικά πρόσφατα το φως της δημοσιότητας.

Όπως προαναφέρθηκε, πολλά ζητήματα που σχετίζονται με την καριερίστικη συμπεριφορά (ατομικές ,οργανωσιακές πρακτικές) είναι άυλες και δύσκολο να υποδειχθούν με σαφήνεια. Εντούτοις υπάρχει μια σαφής και απτή απόδειξη,  η οποία κατά τη γνώμη μου, δείχνει ότι το στρατιωτικό σύστημα υποθάλπει τέτοιες συμπεριφορές, αποφεύγοντας τον εξορθολογισμό του και συγκεντρώνοντας όλα τα οφέλη στα ανώτατα κλιμάκια, εντείνοντας την καριερίστικη συμπεριφορά μεταξύ των στελεχών προκειμένου να καρπωθούν αυτά τα οφέλη.

Η απόδειξη αυτή είναι η ύπαρξη υπεράριθμων ανωτάτων και ανώτερων αξιωματικών. Κάποιος μπορεί να προβάλει αντίλογο, σχετικά με το πώς καθορίζεται εάν ο αριθμός είναι μεγάλος ή ικανοποιητικός. Προς απάντηση μίας τέτοιας ερώτησης, επιλέχθηκε η σύγκριση με τον μεγαλύτερο στρατό του κόσμου, ο οποίος είναι και ένας από τους λίγους ο οποίος αυτή τη στιγμή διεξάγει πολεμικές επιχειρήσεις. Στους πίνακες που ακολουθούν, φαίνεται η αριθμητική κατανομή καθώς και η αναλογία (ποσοστό) μεταξύ Αμερικανών και Ελλήνων ανώτερων και ανώτατων αξιωματικών. Τα στοιχεία που χρησιμοποιήθηκαν είναι του 2006.

Κατηγορία προσωπικού Ελληνικός Στρατός (ΕΣ) Αμερικάνικος Στρατός(ΑΣ) ΑναλογίαΕΣ/ΑΣ
Αριθμός Ποσοστό επί του συνόλου Αριθμός Ποσοστό επί του συνόλου
ΑΝΩΤΑΤΟΙ 185 0,20% 312 0,080% 245,22%
ΑΝΩΤΕΡΟΙ 4.234 4,50% 28.091 7,220% 62,33%
ΚΑΤΩΤΕΡΟΙ 7.068 7,51% 39.400 10,126% 74,19%
ΑΝΘΥΠΑΣΠΙΣΤΕΣ 3.335 3,54% 12.714 3,268% 108,48%
ΚΛΗΡΩΤΟΙ&ΥΠΑΞΙΩΜΑΤΙΚΟΙ 79261 308.567
ΣΥΝΟΛΟ 94.083 389.084

Πίνακας 1: Αριθμητική σύγκριση αξιωματικών Ελληνικού και Αμερικάνικου Στρατού


Κατηγορία προσωπικού Ελληνικό Πολεμικό Ναυτικό (ΠΝ) Αμερικανικό Πολεμικό Ναυτικό (ΑΠΝ) Αναλογία ΠΝ/ΑΠΝ
Αριθμός Ποσοστό επί του συνόλου Αριθμός

Ποσοστό επί

του συνόλου

ΑΝΩΤΑΤΟΙ 80 0,39% 217 0,057% 687,16%
ΑΝΩΤΕΡΟΙ 1.045 5,13% 20.428 5,380% 95,35%
ΚΑΤΩΤΕΡΟΙ 3.789 18,60% 29.634 7,805% 238,32%
ΑΝΘΥΠΑΣΠΙΣΤΕΣ 2.324 11,41% 1.596 0,420% 2714,14%
ΚΛΗΡΩΤΟΙ&ΥΠΑΞΙΩΜΑΤΙΚΟΙ 13.132 327807
ΣΥΝΟΛΟ 20.370 379.682

Πίνακας 2: Αριθμητική σύγκριση αξιωματικών Ελληνικού και Αμερικάνικου Πολεμικού Ναυτικού


Κατηγορία προσωπικού Ελληνική Πολεμική Αεροπορία (ΠΑ) Αμερικανική Πολεμική Αεροπορία (ΑΠΑ) Αναλογία
ΠΑ/ΑΠΑ
Αριθμός Ποσοστό
επί του συνόλου
Αριθμός Ποσοστό
επι του συνόλου
ΑΝΩΤΑΤΟΙ 123 0,47% 276 0,069% 669,49%
ΑΝΩΤΕΡΟΙ 2.647 10,01% 29.556 7,440% 134,54%
ΚΑΤΩΤΕΡΟΙ 5.633 21,30% 20.265 5,101% 417,58%
ΑΝΘΥΠΑΣΠΙΣΤΕΣ 3.021 11,42% Δεν υπάρχει βαθμός 0,000%
ΚΛΗΡΩΤΟΙ&ΥΠΑΞΙΩΜΑΤΙΚΟΙ 15.019 347.151
ΚΛΗΡΩΤΟΙ 5330 347151
ΣΥΝΟΛΟ 26.443 397.248

Πίνακας 3: Αριθμητική σύγκριση αξιωματικών Ελληνικής και Αμερικάνικης Πολεμικής Αεροπορίας


Προτάσεις

Οι διαφορετικές απόψεις που υπάρχουν για τον καριερίστα, η δυσκολία στον εντοπισμό του κινήτρου (ατομικής παρακίνησης ή καριέρα), τα μπερδεμένα σήματα που στέλνονται από το στρατιωτικό σύστημα στα στελέχη, η λεπτή γραμμή που διαχωρίζει το υπηρεσιακό ενδιαφέρον από την καριεριστικη συμπεριφορά και η ανάγκη για άμιλλα και ανταγωνισμό μέσα στις ΕΔ κάνουν δύσκολο το έργο της αλλαγής στάσεων και συμπεριφορών. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του στρατιωτικού επαγγέλματος εμποδίζουν επίσης την αποτελεσματική αντιμετώπιση του προβλήματος, ενώ ανεπαρκείς ανασχεδιασμοί, οι οποίοι εκπονούνται βιαστικά και εφαρμόζονται χωρίς διάκριση, φέρνουν τα αντίθετα αποτελέσματα από τα αναμενόμενα.

Συνήθως η έρευνα για την καριερίστικη συμπεριφορά ξεκινά από τους … άλλους., καθώς είναι ευκολότερο να κριτικάρεις άλλους για ατομικά κίνητρα από το να εντοπίσεις και να αλλάξεις παρόμοιες συμπεριφορές στον εαυτό σου.

Το σύστημα διαχείρισης στρατιωτικού προσωπικού πρέπει να σταματήσει να στέλνει μπερδεμένα μηνύματα. Οι αξιωματικοί πρέπει να αυξάνουν τις πιθανότητες για προαγωγή με βάση την προσπάθεια για προσωπική ανάπτυξη, την βελτίωση των στρατιωτικών τους ικανοτήτων, την αποδεδειγμένη ικανότητα διοίκησης και ηγεσίας (η οποία αποδεικνύεται κυρίως από τους υφιστάμενους και τους συνεργάτες), την ανάληψη πρωτοβουλιών και δράσεων που έχουν θετικό αντίκτυπο στον οργανισμό και λιγότερο στο πρόσωπό τους και όχι την επιδίωξη ταύτισης με τον προϊστάμενο και την αποφυγή ενεργειών που θα τους «εκθέσουν» στα μάτια του.

Ένα καλό σημείο για να αρχίσει κάποιος την αντιμετώπιση του προβλήματος είναι η αλλαγή του συστήματος αξιολόγησης, προαγωγών και μεταθέσεων. Η αξιολόγηση κάποιων κριτηρίων, επιπλέον αυτών που υπάρχουν (π.χ από το να κάνεις το διοικητή σε κάποια παραμεθόριο μονάδα, χωρίς αυτό να αποκλείεται από τα κριτήρια), θα επιτρέψει σε όσους είναι πραγματικά ικανοί να διαχειριστούν τα μέσα, τους οικονομικούς και άλλους πόρους και το προσωπικό τους καλύτερα από τους άλλους, να ξεχωρίσουν και να επιτύχουν  καλύτερα αποτελέσματα, και άρα να αυξήσουν τις πιθανότητες τους για προαγωγή. Η αξιολόγηση της απόδοσης από υφισταμένους και συνεργάτες, εκτιμάται ότι επίσης θα μπορούσε να συμβάλει στην μείωση της καριερίστικής συμπεριφοράς.

Ένα άλλο μέτρο θα μπορουσε να είναι η ύπαρξη  ετησίου προϋπολογισμού σε κάθε μονάδα, αντι του ισχυοντος σημερα συγκεντρωτικου συστήματος και της στάγδην αποδέσμευσης πιστώσεων, σε κωδικούς που πιθανον δεν αναγκαιουν.  Ετσι ο κάθε διοικητης θα μπορούσε να κατανείμει και να χρησιμοποιησει τους διαθεσιμους οικονομικους πόρους, συμφωνα με τις πραγματικές αναγκες, αποδίδοντας ετησίως ισολογισμό. Αυτο θα επέτρεπε στους διοικητές να αναδείξουν όλες τις προσωπικές τους ικανότητες εάν παράλληλα συνδεόταν με την πραγματικη απόδοση και αξιολόγηση της μονάδας και με ένα διαφορετικο συστημα αξιολογησης του προσωπικου (του διοικητη συμπεριλαμβανομένου).

Επίσης, η καλή περιγραφή των θέσεων εργασίας, η οποία θα είναι αποτέλεσμα ανάλυσης θέσεων εργασίας με επιστημονική μέθοδο και από επιστημονικά καταρτισμένο προσωπικό, αντι της ευκολης λύσης της επιλογής ενός τυπου, του αποφοιτου της σχολής πολέμου για ολες τις θέσεις, θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα του στρατού, θα εξορθολογήσει τον αριθμό των στελεχών σε κάθε βαθμίδα και θα δώσει τα σωστά σήματα στο προσωπικό για να ασχοληθεί με την προσωπική του ανάπτυξη και να επηρεάσει, νόμιμα και με υγιή τρόπο, το μονοπάτι της καριέρας του.

Όλα τα παραπάνω δείχνουν ότι για να αντιμετωπιστεί το φαινόμενο της καριερίστικης συμπεριφοράς, απαιτείται μεθοδική και συστηματική προσπάθεια σε πολλους τομείς ώστε να εξαλειφθούν οι προκαταλήψεις, οι πολιτικές και οι πρακτικές οι οποίες την συντηρουν και την υποδαυλίζουν. Απαιτείται ακόμα ισχυρή ηγεσία για να ξεκινήσει τις δύσκολες αλλά απαραίτητες αλλαγές στο σύστημα και οι οποίες δεν θα έρθουν ούτε γρήγορα ούτε  εύκολα.

Πρέπει όμως να ξεκινήσουν , Σ Η Μ Ε Ρ Α.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ


[1] James Fallows, National Defense (New York: Random House, 1981),

[2] Lt Col John F. Shiner, «The Military Professional in America,» in Concepts for the Air Force Leadership (Maxwell AFB, Ala.: Air University, 1983),

[3] Lt Col Merrill L. Eidson, «Careerism,» talking paper, Headquarters AFMPC\DPMRP, 22 June 1987.

[4] Forum για αστυνομικούς και πολίτες (www.ecfpo.gr)

[5] Samuel P. Huntington, The Soldier and the State: The Theory and Politics of Civil-Military Relations (Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press, 1957), 8.

[6] Vice Adm. William P. Lawrence, «Common Qualities of Good Leaders,» in Concepts for Air Force Leadership (Maxwell AFB, Ala.: Air University, 1983), 4-61.

[7] Jerry W. Witherspoon, «Why Psychology for Leaders?» in A Study of Organizational Leadership, ed. the associates, Office of Military Leadership, US Military Academy (Harrisburg, Pa.: Stackpole Books, 1976), 41.

Advertisements

One thought on “Στρατιωτικός: αυτός ο καριερίστας

Σχολιάστε

Εισάγετε τα παρακάτω στοιχεία ή επιλέξτε ένα εικονίδιο για να συνδεθείτε:

Λογότυπο WordPress.com

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό WordPress.com. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Φωτογραφία Twitter

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό Twitter. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Φωτογραφία Facebook

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό Facebook. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Φωτογραφία Google+

Σχολιάζετε χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό Google+. Αποσύνδεση / Αλλαγή )

Σύνδεση με %s